Groß werden – mit Rückgrat

Welche Maßnahmen gibt es bei Mer, damit sich die Mitarbeiter*innen möglichst schnell integriert fühlen?

 

Emma: Das geht beim Onboarding los. In den ersten zwei Wochen initiieren wir halbstündige Gespräche für neue Mitarbeiter*innen – vom Praktikanten bis zur Führungskraft. So bekommt man die Chance, die Gesichter hinter den Arbeitsbereichen zu sehen und sich erstmal persönlich kennenzulernen. Das sind informelle Treffen, die sich nicht bloß um die Arbeit drehen. Außerdem organisieren wir regelmäßig „Offsites“, wo es um Team-Building und die Entwicklung unserer Strategie und Firmenkultur geht. Hinzu kommt, dass es alle zwei bis drei Wochen ein Brownbag-Lunch gibt, wo wir uns gegenseitig neue Konzepte und Ideen vorstellen. Das Thema muss nicht zwangsläufig etwas mit dem eigenen Arbeitsbereich zu tun haben, sondern kann vollkommen frei gewählt werden.

 

Benedikt: Im Process Management ist das Verstehen der Unternehmensstruktur, der Aktivitäten und Schnittstellen äußerst relevant. Ich bin erst einige Monate im Unternehmen und die anfänglichen Gespräche, von denen Emma erzählt hat, haben mir persönlich sehr geholfen. Für jede Funktion im Unternehmen gibt es bestimmte Stakeholder, mit denen ich mich ausgetauscht habe. So wurde mir in den ersten Wochen ein Netzwerk eröffnet, dass ich jetzt selbstständig ausbauen und erweitern kann. Das führt dazu, dass ich schnell den richtigen Ansprechpartner im jeweiligen Department finde und die Kommunikationswege sehr kurz sind.

 

Stichwort „Förderung von Diversität“: Wie wird das bei Mer umgesetzt?

 

Benedikt: Ich glaube, wer sich hier bewirbt, hat richtig Lust auf ein interkulturelles Umfeld. Ich spreche täglich mit Menschen aus verschiedenen Ländern, weil unser Unternehmen mehrfach in Europa vertreten ist. Wir arbeiten mit vielen verschiedenen Nationalitäten zusammen und kommunizieren auf Englisch. Bei der Jobsuche war es mir enorm wichtig, dass ich an einem Ort arbeite, der für Diversität steht.

Emma: Diversität bedeutet für mich auch die Förderung von Menschen aus unterschiedlichen Backgrounds. Wir haben hier einige Kolleg*innen, die vom Berufsförderungswerk kommen und sich weiterbilden oder umschulen lassen wollen. Ein weiterer Pluspunkt: Mir ist aufgefallen, dass bei Mer viele Frauen in höheren Führungspositionen tätig sind.

 

Gibt es bei euch Guidelines gegen Diskriminierung und Belästigung am Arbeitsplatz? Und: Gibt es bestimmte Maßnahmen, um das Bewusstsein der Belegschaft zu schärfen?

 

Benedikt: Es geht für uns jetzt auch darum, die vorgegebenen Bedingungen und Richtlinien unseres Mutterkonzerns Statkraft einzuhalten. Durch Statkraft haben wir auf Konzernebene schon ein dokumentiertes System, das wir uns zunutze machen. Seit einiger Zeit spiegeln wir das durch ein zusätzliches Compliance-Netzwerk, wo die Beauftragten miteinander agieren – und da komme ich ins Spiel. Ich bin bei Mer Solutions der erste Ansprechpartner für Compliance und stelle sicher, dass wir das ganze Regelwerk umsetzen, überwachen, kontrollieren und stetig verbessern. Was mir immer wichtig ist: Wissen transparent zu machen. Neben interner Kommunikation und unserer Knowledge Base haben wir verschiedene Trainings eingeführt, eines beim Onboarding und das andere als Auffrischung. Gegen Ende des Jahres lancieren wir eine E-Learning-Plattform mit zusätzlichem Material.

Emma: Durch Kommunikation und Reporting möchten wir einen transparenten Austausch ermöglichen, beispielsweise durch ein Whistleblowing-System. Alle Mitarbeiter*innen können dort anonym anrufen und kritische Fälle berichten. Nun überlegen wir, ob wir dieses System auch auf der Mer Group Ebene einführen. Darüber hinaus gibt es noch weitere Unterweisungen für die Belegschaft, wie beispielsweise von unserem Health & Safety Beauftragten, sowie Erste-Hilfe-Kurse und Brandschutz-Kurse.

 

Warum wird das Thema „Compliance“ eurer Meinung nach immer wichtiger für Unternehmen? 

 

Benedikt: Wenn man sich die Definition anschaut, geht es darum, interne und externe Regeln und Bedingungen einzuhalten. Das können selbst aufgestellte Richtlinien sein, Landesverordnungen, Kartellberichte, Themen wie Diversität und Inklusion und natürlich auch die Datenschutz-Grundverordnung. Dann kommt es auf das Unternehmen selbst an, die richtigen Schwerpunkte zu setzen – das hängt von der Risikobewertung ab. Spätestens seit 2018 hat das Thema Datenschutz noch einmal an Bedeutung gewonnen, weil die Unternehmen die Vorgaben zur DSGVO per Gesetz umsetzen mussten. Für uns ist das besonders wichtig, weil wir als Ladesäulenbetreiber unter anderem personenbezogene Daten von Fahrerinnen und Fahrern speichern. Zusätzlich brauchen wir bestimmte Einwilligungen, wenn wir mit externen Partnern arbeiten, da steckt ein hoher organisatorischer Aufwand hinter. Innerhalb der Schwestergruppe haben wir ein Joint-Controller-Agreement: So müssen wir nicht jedes Mal, wenn es einen veränderten Zweck gibt, den Auftragsverarbeitungsvertrag neu aufsetzen. Wie man vielleicht raushören kann, ist Datenschutz-Management bei uns ein eigenständiges Subsystem vom Compliance Management System.

 

Welche Möglichkeiten haben Mitarbeiter*innen, wenn es um Auszeiten geht, z.B. Elternzeit für Väter, Sabbatical etc.?

 

Emma: Das ist bei uns grundsätzlich möglich und wird individuell mit HR abgesprochen. Wenn unsere männlichen Kollegen sich in die Elternzeit verabschieden, kommen keine kritischen Kommentare, eher im Gegenteil: Bei uns ist das ein Grund zum Feiern und wir freuen uns für die frischgebackenen Eltern. Die zusätzliche Arbeit, die durch Abwesenheiten entsteht, soll in den Teams auf Freelancer und Externe umgeladen werden. Wir sind in einer Phase, in der wir mehr Eigenverantwortung fördern wollen. Ein Beispiel dafür ist unsere Kollegin Katharina, die nun im Mutterschutz ist. Es gibt keinen Ersatz für Katharina, weil sich ihr Team die Arbeit untereinander aufteilt.

 

Führt das nicht dazu, dass täglich mehr Arbeit anfällt?

 

Emma: Ja, aber nach vorheriger Absprache. Gemeinsam mit HR hat Katharina vor einigen Monaten einen Workshop organisiert und ihre verschiedenen Rollen und Verantwortungsbereiche erklärt. Dann hat sie ihr Team gefragt: Habt ihr Lust, neue Aufgaben zu übernehmen? Es ging beispielsweise um Produktmanagement oder um die Erweiterung des europäischen Netzwerks. Das hat richtig gut funktioniert, Katharinas Team war begeistert. Diese Vorgehensweise kommt zum einen Katharina zugute, weil sie nach einem Jahr genau an der Stelle weiterarbeiten kann, wo sie aufgehört hat. Andererseits lernen ihre Kolleg*innen neue Skills im Bereich Vertrieb & Marketing und können sich weiterentwickeln. Ich finde, das ist eine schöne Botschaft, weil sich das Team unterstützt und vertraut. Es ist allerdings erstmal ein Test: Wir wollen sehen, ob dieses Format erfolgreich ist und für das Team langfristig gut funktioniert.

 

Was fasziniert euch persönlich an Mer?

 

Benedikt: Ich habe zuvor im Bereich Luft und Raumfahrt gearbeitet. Da hatte ich mit Unternehmen zu tun, bei denen „Greenwashing“ noch eine starke Untertreibung wäre. Außerdem waren die vertikalen und horizontalen Strukturen sehr starr. Ich war im Bereich Prozess- und Qualitätsmanagement tätig, wo es vielmehr um das Analysieren und Verbessern von Vorhandenem ging. Bei Mer geht es um das wirkliche Modellieren sämtlicher Management-Systeme und Prozesse, sprich: Mein möglicher Impact ist gewichtiger. Ich habe mich auch für Mer entschieden, weil ich die Schnittmenge der beiden Branchen – Energie und Mobilität – sehr spannend finde.

 

Emma: Mir ging es ähnlich wie Benedikt. Früher war ich für eine Firma tätig, die offensichtlich „Greenwashing“ betrieben hat, und das hat sich nicht gut angefühlt. Ich möchte einen tieferen Sinn in meiner Arbeit sehen und Positives bewirken. Es ist spannend hier, weil wir ein wachsendes Unternehmen sind und ständig etwas Neues passiert. Man spürt hier noch die Emotionalität, die aus der Startup-Phase mitschwingt, und gleichzeitig sind wir nun Teil eines Konzerns und können größere Schritte machen. Da denkt man: Wow, wir sind groß geworden. Wir haben es geschafft.

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